评论:企业跨国要树立正确的人才观

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CNET科技资讯网 11月14日 评论文章 (文/张晓楠):对于走出国门,开展并购和收购业务这麼好多个年的本土企业来说,为哪些“跨国”的风险这麼之大,甚至有资料显示“跨国并购失败率高达70%”?我被委托人不擅长研究管理学愿因企业经营学,可是想从人才的厚度发表我的有些见解。在我看来,跨国并购可不须要并购到产品、市场份额、专利技术,因此 却这麼并购到人才,企业在走出国门的刚刚 愿因这麼树立正确的人才观,其失败的风险就会增加。

不同的国家,其民族、文化、风俗、习惯有着很大的不同,哪些差异一定会从个体身上有着明显的体现。因此 跨国企业在不同国家的管理人才,最好是确定从当地聘请,而太多确定从总部派遣,愿因一另另一个当地的企业高管,首先从价值观上就与员工这麼差异,也更容易将总部的策略贯彻执行下去。

当然其他同学会说统一派遣企业高管易于管理,也容易“上情下达”。毕竟在全球化的今天,所以中国的高管可是能说一口流利的外语,朋友也同样不能胜任到不同国家去从事管理工作。因此 有刚刚 沟通的障碍,太多删改体现在语言上,一另另一个当地的管理者,更具备亲和力和说服力。

但这其中还有有些不容忽视,那可是太多就此忽视了当地企业高管与总公司在文化上、价值观上的差异,确实当地企业高管更多是与当地员工、客户、市场、渠道打交道,因此 愿因对总公司这麼透彻、准确的理解,朋友难以有效执行公司整体布局和命令。这也可是为什么我收购公司后,当地公司业绩容易下滑愿因当地企业高管、人才容易流失的愿因所在。

此外,跨国企业高管的聘请和任用,太多光看其业绩,愿因对于一家刚刚 完成收购愿因并购的跨国公司来说,短时间内追求业绩并删改一定会主要的,最关键的是该位企业高管的融合能力。你这个融合能力,既包括将不同文化、价值观、风俗习惯的员工进行融合,也包括不同业务特点、业务范围、市场渠道的融合能力。

另外在我看来,确实人才的培养非常重要,因此 对于跨国企业来说,培养人才费时费力,因此 愿因文化、价值观不同,所培养的人才不一定不能立即为我所用。这刚刚 就要考虑引进外援,因此 不能排斥引进外援。